汽车产量历经2002年及2003年连续两年呈现30%以上的快速成长后，受到宏观调控影响，使得2004年开始呈现降温局面，并延续到2005年，但2006年汽车产量较2005年成长25%，达到728万辆。
此外，由于国际汽车大厂已全数进入，并提供与全球销售接近同步的车型于市场销售，加上近年本土车厂的兴起，如奇瑞汽车、哈飞汽车与吉利汽车等，因此消费者于汽车市场上能够选择的车型大幅增加，也相对的刺激市场竞争。此外，有一些不利于汽车产业的影响因素则持续存在，例如石油及原材料价格的持续上扬、因降价导致各车厂汽车经营利润下滑等，均为影响汽车产业发展的负面因素。但就总体经济环境面而言，受到国际热钱持续涌入，固定投资增加、出口贸易成长等带动经济成长率成长的因素下，未来对于汽车产业发展仍持乐观审慎的态度。
年初有汽车行业专家预测，2007年乘用车增长预计在24%左右，乘用车需求在620万辆左右，汽车总需求为850万辆左右，比2006年增长约16%。2007年汽车的总产量可能还要高些，因为2007年汽车的出口仍大于进口，出口大约50万辆左右，进口可能是20多万辆。而日前从全国汽车产品出口工作会议上得知，中国已成为世界第二大汽车消费国，第三大汽车生产国，第一大潜在市场，汽车出口进入快速增长阶段，2007年全国整车出口将突破50万辆。
外包起因
上海汽车工业（集团）总公司（以下简称“上汽集团”）是中国三大汽车集团之一，主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务。上汽集团2006年整车销售超过134万辆，位居全国汽车大集团销量第一位；并以143.65亿美元的销售收入，进入《财富》杂志世界500强企业排名。
据上海汽车工业（集团）总公司副总裁叶永明介绍，上汽集团应用物流业务外包改造传统制造业务。物流业务外包，即制造企业为集中资源、节省管理费用，增强核心竞争能力，将其物流业务以合同的方式委托给专业的物流公司（第三方物流）运作。外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。
作为发展多年的制造企业集团，上汽旗下的制造企业经过了多年的发展，在形成丰富的制造经验的同时，也形成了一定的管理惯性。在这种状态下，积极地推进在传统制造业务中实施物流业务外包，很大程度上提高了上汽在制造领域的竞争优势；在当前国际汽车巨头纷纷进入中国，竞争进入白热化的大背景下，这种物流业务外包切实的精益了生产流程，畅通了信息流程，提升了企业对市场的反应速度，同时确确实实的降低整体物流成本达35%以上。
从居高不下的汽车制造企业管理成本的角度来看，物流业务的外包，能够帮助制造业集团剥离非核心业务，集中管理能力，下降管理成本。另外，有能力的物流供应商通常具备较强的整合与IT能力，能够帮助生产流程与物流流程的整合。这种通过物流供应商引入的IT系统，经常能够帮助提升制造企业生产系统的可视性，最终提升生产流程的效率与竞争能力。
从由物流供应商实现的整合效果来看，运输业务中，多样化的运用循环取货等多种模式，有效的提升了运输频次，减少库存资金；在仓储业务中，物流供应商能够提升仓库的整合程度，帮助实现精益化运作，能够有效的增加品种，减少零部件的单位存储面积，并且能够帮助零部件供应商采取行之有效的方法应对零部件的需求波动。
从2004年到2007年，短短4年的时间里，上汽的制造业务产量翻了一番，这对相关企业的市场、销售、采购、生产、物流、售后服务等多个环节提出了严苛的要求，各物流部门通过加强与各部门的协作，深入的将物流流程与其他流程进行优化与整合，成功地实现了利用全面的供应链管理来提升自己的竞争能力。
供应链管理举措
据叶永明介绍，上汽集团采取多样化的战略举措，实现全面的供应链管理：
——建设仓储物流园区。以上海通用为例，上海通用汽车公司是由上海汽车工业集团总公司和美国通用汽车公司各投资50%在中国建立的汽车生产企业。上海通用成立于1997年，是中国最大的汽车合资公司，生产别克系列汽车，还生产发动机和变速器等。上海通用拥有全面的销售、售后和零部件网点，年生产能力达到200,000辆。同时，上海通用控股位于山东省烟台市的上海通用东岳汽车公司于2003年4月开始生产别克赛欧汽车，年生产能力达到100,000辆。是东岳汽车公司的物流服务供应商是上海通汇汽车零部件物流优化中心LOC (Logistic Optimization Center)，依据JIT和精益生产的原则，负责所有的生产物流运作业务，包括收货、零件开箱、拼箱、发货等。
为了进一步提高生产能力，上海通用一直在寻求一个解决方案能够将大量的生产物流运作集成起来，使包括收货发货、库存转移、盘点和仓库内部的包装、开箱、拼箱等后勤执行与核心的计划、采购流程实现无缝联接，以替换旧有的WMS系统，并扩展对外部物流服务供应商的控制，提高存货周转率、降低闲置成本，提高生产效率、效力，实现零件供应链的可视化管理。
于是，上海通用在北美、欧洲、印度、中国韩国都参与建设了供应链的节点——物流集散中心：通过在当地的循环取货与分拨，同时利用船运实现各集散中心的勾结与联系，实现了供应链的全球延伸；在未来，这个上海通用参与的海外集散中心将在未来为中国供应商提供进出口的支持。这种支持所起的作用体现在以下几个方面：通过一体化整合降低进出口的物流成本，缩短进出口零件的物流周期，降低进出口物流在过程中的质量风险，加强对海外供应商的管理与对客户的即时响应能力，提升海外供货整体竞争力；在基础技术条件方面，通过由上海通用提供一级零件的中转料箱，要求供应商将供应链的报价单列于物料成本之外，并对准确性与完整性提出要求。并由上海通用的供应链管理部门负责审核供应商的供应链成本；在积极帮助中国供应商进入通用的全球供应链方面，上海通用着力于帮助中国供应商提升全球竞争力，甚至从某种程度上，上海通用自身也会参与到这种竞争力的构建中。具体举措包括，帮助供应商严格的遵循通用各厂的物流需求（包括物料系统、质量标准、库存水平、送货频次、包装形式等）；采用多种形式帮助供应商实现与通用的全球工厂的沟通。进一步的，建立国内供应商与全球兄弟公司、母公司的订单相互支持机制，平衡产能、满足全球各用户的产量需求。
——异地设厂。为了实现生产的扩张，平衡各地的成本与产能，进行恰当合理的异地建厂始终是上汽集团的战略选择。以上海通用为例，由于零部件配套的原因，与上海的情况不同，在其烟台工厂，本地供应商只占供应商总数的25%左右，供应商半径达到了1200公里，通常其国内零部件的物流成本就达到400元/辆左右，同时还会产生额外的并不经济的物流环节、响应时间以及库存成本，并导致更多的运输质量缺陷。因此，通过在异地的制造基地旁建设物流供应商园区，持续不断地进行理念灌输与引导，制造企业逐渐的推动一些高集成、大体积的零部件，由供应商在制造基地设厂，或寻求与当地整车制造企业的合作生产。在具体的操作中，制造企业会选定关联的物流园区，输出管理，并向供应商推荐，由供应商自主选择，并独立的与园区签订服务合同实现异地化的运作。另外，采用这种方式，由于烟台更加靠近韩国，实现了针对韩国基地出口的优势，附带的、有力的支持了通用的全球项目。
——循环取货。原有的做法是供应商单独送货，现在，经过不断地运作与发展，在上海，由物流供应商实现的循环取货范围覆盖了整个长江三角洲，覆盖的供应商数达到150个以上，这种循环取货的方式，提高了车辆装载率，并且由于采用了与生产节拍相吻合的批量与频次，切实降低了库存，减少了后续的集货难度。从实际运作的效果来看，仅从节约运输成本方面的考虑，就能够下降高达67.5%的运输成本。由于其巨大效应，一些制造企业在新项目上，已经要求在循环取货的覆盖范围内，完全的实现物流业务外包，由循环取货来代替供应商自行送货。
——包装一体化管理。通过集聚零散的料箱料架采购，将成本可视化，实现集中的批量采购，切实地降低了采购成本。上汽的几个制造企业，仅2006年一年，节约的费用就超过1亿元；而通过统一的、切实的管理，更是在5年内实现了将料箱周转周期由8天缩至3天，节约了企业大量的成本。
——产能管理与物料计划。上汽集团的制造企业不断地努力，致力于应对规划产能与市场不确定性间的偏差。这种偏差主要体现在，供应商生产系统的自身能力不足，成品库存波动较大；供应商对自己的下级供应商管理薄弱，下级零件的供货短缺；以及供应商的自身规划不能符合实际产量的需求，缺乏最优的预先规划与投入。目前，上汽集团的制造企业一般采取的主要方法是借助供应商月度大会平台，加强与供应商之间的产能信息和生产计划的有效沟通；不断优化库存，共同实现供应商的看板拉动与JIT即时生产；双向地及时准确地提供产能数据；分享制造企业的供应链管理方法和系统化的订货流程。另外，实现产能管理也是上汽集团实现全球竞争的需要，上汽集团要求所有的供应商都具备产能需求方面的规划，做好合理的投入，并备好产能短缺应急预案。
——外部协作加工。顺应降低成本的需要以及零部件行业发展的趋势，上汽集团的制造企业都积极地推动外协加工业务来降低成本。采用外协加工的方式，有效地推动高附加值的装配实现完全模块化的OEM供货，而低附加值的装配则集中到第三方物流完成。同时，实现外协二级供应商直接向外协加工商供货的业务模式。
——JIT即时生产。上汽集团要求下属的制造企业与配套的供应商，切实地改变生产理念，改变以前以库存为中心的供应商供货理念与模式，实现真正的以订单为中心，加强对客户需求的跟踪与满足，实现更多的生产系统柔性，采用“反应”式的生产，最大程度的降低库存、生产与物流成本。
外包的绩效提升
企业内部的各种能力与世界上顶尖的供应商比起来要低得多。随着全球竞争的加剧，将低成本的压力，企业规模的缩小，以及对企业核心能力的关注，管理界对业务外包的看法发生了巨大的变化。其中最主要的变化特点是企业越来越多的寻找合适的供应商提供原来由自己提供的产品的趋势。例如，福特汽车公司为其新型的汽车生产线而对世界范围内的400家局部生产线开始其著名的“特级”评比时发现，他们内部的许多出色业务和费用与外部的供应商比起来差得很远。
传统上，自己制造方式被许多大公司所赞同，因而各公司纷纷实行后向的纵向一体化并拥有大量的制造与装备设施。采购的范围主要限于元原材料。然后自己对原材料进行加工。现代管理潮流倾向于生产柔性，集中于自身的优势，充分接近顾客以及重视生产率和竞争力，这支持了外包的观念。
国际汽车业乐此不疲的扩大零部件外包业务，不仅是调整企业经营的一种战略，也是经营观念上的转变。自20世纪80年代开始，制造和购买两种协作配套方式被各国大量生产型厂商所采用。不同的汽车公司有不同的零部件自制率，这主要取决于各公司的发展历史和生产规模。例如，美国通用汽车的自制率高达70%，是因为历史上通用公司在其零部件部门中投入了巨额资金，使得它不得不采用更多的自制件。瑞典的萨伯公司则除车身和发动机外，全部外购，自制率只有25%，这是因为萨伯公司规模小，无法提高自制率。20世纪80年代中期以来，减少自制率成为一种趋势。进入20世纪90年代后，汽车制造企业的对外承包协作业务不断扩大，尤其是20世纪90年代中期后，零部件外包日益成为汽车业革新经营的重要战略步骤。
怎样的整车厂才能够赢得市场：上汽集团认为，一个制造企业的竞争能力在产品生产方面是由市场部门与生产部门共同形成的，而两者努力的侧重点不尽相同。为了更好的满足客户的需求，市场部门要能够更好的洞悉客户的需求，知道客户究竟需要怎样的产品，在战略上指引生产部门的方向；而在生产部门，要更好的均衡生产任务，避免不可控的客户需求对生产任务的影响，避免在成本上低效与竞争能力的缺失。在这方面，广州本田能够冻结3个月的产量，而日产在4个小时内能够把经销商的订单信息传递给所有的主机厂与供应商，为启动生产做好准备。这些现实情况都给与我们很好的借鉴。
外包物流业务，借助有能力的第三方物流供应商实现供应链管理，切实的帮助制造企业集中精力于核心业务的发展，减少了制造企业的经营风险，提升了快速响应市场的能力；另外，由于物流供应商优化与整合了资源，增加了供应链的敏捷化与柔性化，极大的改善了供应链的服务水平与运作效率。
当然，目前第三方物流业务本身的技术能力还不强，在技术上无法提供独立的完整地解决方案，在技术上还要依靠个制造企业，在实际运作中离达到外包所要求的独立第三方物流运作还有一定的距离。但是，这一切，都不影响目前上汽集团的制造业务广泛的受惠于物流业务外包的现实。相信在未来，在供应链管理的框架下，上汽集团的制造业务将籍此实现更多的产品成本领先，形成更有效地反应、满足消费者需求的能力。
（文章来源网络）